Systémové inžinierstvo
Úvod
Systémové inžinierstvo v súčasnosti obsahuje množstvo vhodných metód a modelov pre projektovanie a prevádzku komplexných technických systémov. Je to však zároveň i spôsob myslenia a všeobecná metodika analýzy a riešenia zložitých problémov. Pre systémové inžinierstvo je typické, že sa zaoberá systémom v jeho celom životnom cykle t.j. od vstupnej analýzy, cez projekt, inštaláciu, prevádzku až k likvidácií alebo modernizácii systému.
Systémové inžinierstvo je predovšetkým všeobecný prístup k riešeniu rozličných druhov komplexných problémov so silným základom teoretických metód. Systémové inžinierstvo, okrem vlastného riešenia problému, pomáha i efektívnejšie organizovať a riadiť samotný postup riešenia (projekt). Tento prístup je vhodný hlavne tam, kde existujú mnohé možnosti riešenia. Systémové inžinierstvo nezaručuje „optimálne“ riešenie, ale vytvára dobré predpoklady pre priblíženie sa k nemu (v oblasti výroby je častokrát problém „optimálne“ riešenie vôbec definovať).
Systém
Prof. Patzak definuje systém ako „množinu prvkov s určitými vlastnosťami, ktoré sú navzájom spojené vzťahmi, tak aby sledovali stanovené ciele“ (obr.1.1.).
Obr.1.1.: Systém, prvky a vzťahy medzi prvkami
Môžeme systém definovať aj ako sieť vzájomne - závislých prvkov, ktoré spoločne pracujú na dosiahnutie cieľa systému, čo je vo svojej podstate veľmi podobná definícia, avšak táto dáva dôraz na cieľ systému.
Každý systém môže byť popísaný s pomocou nasledovných vlastností (obr.1.2.) [19]:
l Atribúty, ktoré popisujú stavy systému, vstupné a výstupné veličiny.
l Funkcie, ktoré vyjadrujú väzby a vzťahy medzi vstupnými a výstupnými veličinami v systéme.
l Hierarchia, ktorá definuje hierarchické usporiadanie podsystémov a prvkov systému.
l Štruktúra, ktorá definuje počet a druh prvkov a podsystémov v systéme a vzťahy medzi nimi.
Obr. 1.2.: Štyri charakteristiky systému na príklade výrobného systému
Ak existujú vzťahy medzi prvkami systému a okolím systému, jedná sa o otvorené systémy. Okolím systému je všetko, čo leží mimo hraníc systému. Zmenami hraníc systému je teda možné meniť otvorený systém na uzatvorený a naopak. Správna voľba hranice systému je umením, ktoré musí zvládnuť systémový analytik alebo projektant tak, aby boli splnené ciele projektu. Výrobný podnik môže byť napríklad otvoreným systémom, ak v ňom definujeme vstupy polotovarov, energií, zákazky a výstupy výrobkov a odpadu.
Ak však hranice takéhoto systému rozšírime a zahrnieme do neho i prvky trhového okolia, zmení sa systém na uzatvorený (obr.1.4.). Dynamické systémy sa menia v závislosti na čase a statické systémy sú na čase nezávislé. Pri deterministických systémoch je možné ich správanie presne predpovedať, pri stochastických systémoch sa systémové veličiny menia náhodne (napr. poruchy, požiadavky trhu, výkonnosť pracovníka).
Obr. 1.3.: Základné rozdelenia systémov
Systémové inžinierstvo
Systémové inžinierstvo, je možné definovať ako umenie projektovania a optimalizácie systémov, ktoré začína analýzou problému a definovaním požiadaviek a končí presnou špecifikáciou jednotlivých prvkov systému a realizáciou riešenia. Systémové inžinierstvo je súbor mnohých teoretických metód, overených postupov a skúseností z rozličných oblastí a zároveň metodický návod, ako tieto prostriedky efektívne používať.
Alsaksen ako hlavné zložky systémového inžinierstva uvádza:
systémovú vedu, ktorá umožňuje analyzovať zložité systémy,
systémovú metodológiu, ktorá pomáha riešiť rozličné druhy problémov, a
systémový manažment, ktorý zabezpečuje organizáciu a riadenie celého projektu.
Obr. 1.5.: Hlavné prvky systémového inžinierstva [4]
Filozofia systémového inžinierstva, ktorá tvorí teoretickú nadstavbu procesu riešenia problémov, pozostáva z dvoch prvkov: systémového myslenia a modelu postupu riešenia.
l Systémové myslenie je spôsob myslenia, založený na celosystémovom pohľade na systém, podsystémy, prvky systému a vzťahy medzi nimi navzájom a medzi okolím. Pri systémovom myslení sa využívajú rozličné typy modelov, ktoré umožňujú zobraziť systém a jeho časti a skúmať ich správanie.
l Model postupu riešenia spája základné prístupy k riešeniu problémov používané v systémovom inžinierstve. Sú to predovšetkým štyri nasledovné prístupy :
1. Postup od hrubého, koncepčného riešenia k detailnému riešeniu problému (Top - down prístup). V projekte sa najskôr riešia globálne, principiálne problémy, ktoré sa postupne rozkladajú na čiastkové projekty zamerané na riešenie detailov. 2. Variantný prístup k riešeniu problému. Základnou myšlienkou tohto prístupu je, že pre každý problém existuje viac možností riešenia. 3. Fázový priebeh projektovania a realizácie systému (tzv. makro logika), ktorý prebieha v nadväznosti na jednotlivé etapy v životnom cykle systému. Jednotlivé fázy projektu sú logicky i časovo oddelené a premietajú sa do nich dva predchádzajúce prístupy. 4. Všeobecný cyklus riešenia problému (tzv.
mikro logika), ktorý sa využíva bez ohľadu na fázu riešenia projektu.
Prvým krokom tohto cyklu je analýza situácie, kde sa riešia predovšetkým nasledovné štyri problémové oblasti:
1. Analýza systému - definovanie problému, vymedzenie systému, jeho hraníc a vplyvu okolia na systém, definovanie podsystémov, prvkov systému a vzťahov medzi nimi.
2. Analýza príčin, ktoré spôsobujú problémy diagnostikované v predchádzajúcom kroku.
3. Analýza možností riešenia - rozbor všetkých možných spôsobov riešenia danej situácie.
4. Analýza cieľov - rozbor orientovaný na ďalší vývoj systému.
Pri definovaní cieľov sa pozornosť zameriava na stanovenie konkrétnych parametrov systému, ktoré sa majú projektom dosiahnuť (napr. výrobný výkon, náklady, využitie výrobných zariadení, priebežné doby výroby, pružnosť výroby a pod.).
Pri syntéze ide o to, aby bol spracovaný systémový koncept s dôrazom na čo najrozsiahlejší rozbor všetkých dostupných možností riešenia (generovanie variantov riešenia).
Vo fáze analýzy sa kriticky preveria jednotlivé alternatívy riešenia s ohľadom na definované ciele, bezpečnosť, komplexnosť riešenia, logiku, krátkodobé i dlhodobé možnosti podniku i ďalšie možné dôsledky daného riešenia.
Do etapy vyhodnotenia sa takto dostanú iba tie varianty riešenia, ktoré spĺňajú všetky predpísané ciele. Vyhodnotenie slúži na prípravu podrobných a exaktných podkladov pre následné rozhodnutie o tom, ktorý variant bude vybratý.
Posledným krokom je výber najvhodnejšieho riešenia, ktoré sa v ďalšej fáze projektu detailne spracuje až do fázy realizácie. Procesy vyhodnotenia a výberu finálneho riešenia sú v posledných rokoch spojené s neustále rastúcim rizikom, ktoré súvisí hlavne s vysokými investíciami, o ktorých sa v takýchto projektoch obyčajne rozhoduje. Veľkú úlohu v tomto kroku zohráva najmä časový faktor, ktorý je oveľa významnejší ako v minulosti. Tieto trendy spôsobili prienik mnohých moderných nástrojov pre podporu rozhodovania do projekčnej činnosti - napr. počítačová simulácia, metódy prognózovania, modelovanie ekonomických procesov, expertné systémy a iné.
Deming & Goldratt
To, čo ponúka systémové inžinierstvo je riešenie problémov a jedným z tých, ktoré sú v dnešnom svete najdiskutovanejšie, je aj efektívne riadenie. Efektívne riadiť znamená byť schopný dosahovať výsledky v kontexte procesu neustáleho zlepšovania. A prečo je to vlastne problém?
Pretože :
1. každý systém ako celok je ovplyvnení ( Goldratt ):
• štatistickou premenlivosťou
• závislosťou udalostí
2. predpoklady, z ktorých vychádzajú klasické metódy riadenia sú založené na názoroch či paradigmách, ktoré sa nezhodujú s našimi potrebami.
Ktoré predpoklady a názory to sú?
Vízia organizácie, ktorá je hierarchická a nie systémová.
Presadzovanie lokálnej optimalizácie na úkor globálnej optimalizácie
Prístup riadenia orientovaný na „znižovanie nákladov“ a nie na „zvyšovanie výkonu“
Riešením týchto problémov sa zoberali W.E. Deming a E.M. Goldratt. Demingova filozofia zahŕňa radikálne prehodnotenie koncepcie riadenia spoločnosti. Vyžaduje medzikulturálny prístup a hlbokú znalosť oblastí, ktoré sa podstatne od seba líšia. Spoločnosť, ktorá je určená na tvorbu kvality musí podporiť pochopenie toho, že organizácia je systém. Z čisto filozofického hľadiska je pre Deminga cieľom kvality hlboká znalosť dopadu činností na systém ako celok. Inými slovami, dosahovanie kvality znamená schopnosť predvídať vývoj udalostí a teda mať väčšiu kontrolu nad týmto vývojom. Hlavým faktorom, ktorý bráni predvídať chod procesov je variácia procesov. Ak nerozumieme tomu ako sa procesy menia, nemôžeme určiť aký dopad majú činnosti, ktorými zlepšujeme veci, na iné časti systému. Vždy treba mať na mysli, že procesy, ktoré tvoria systém sú súvzťažné. Maximálnu kvalitu môžeme dosiahnuť minimálnou variáciou v procesoch. Aplikácia Demingových princípov v mnohých prípadoch zlyhávala. Na dosiahnutie stanovených cieľov bolo potrebné nájsť správny nástroj a tu sa osvedčila TOC vyvinutá Eli Goldrattom. TOC nazerá na organizáciu ako na reťazec súvzťažných procesov. TOC sa snaží dosiahnuť cieľ systému alebo organizácie zameraním sa na najslabšie ohnivko v reťazi – na úzke miesto. Demingov TQM a Goldrattov TOC boli učené oddelene, no dokopy dávajú odpoveď na otázku „Ako riadiť efektívne“.
Nástroje na zlepšenie systému alebo Ako riadiť efektívne
Kooperácia verzus konkurencia
Každý z nás si je vedomý toho, že mnohé by mohlo byť v lepšom stave než v akom sa nachádza, a že sa dá spraviť viac pre zlepšenie svojho života. Ľudia, ktorí zastávajú zodpovedné pozície v organizáciách toto cítia oveľa intenzívnejšie. Vedia čo to znamená trápiť sa kvôli tomu, že nevedia ako reagovať na zmenu a ako sa adaptovať.
Príčina je v kultúre západného sveta – konkurencia vo všetkých oblastiach a na všetkých úrovniach. Konkurencia je považovaná za motor ekonomického života, za základný aspekt rastu a vývoja jednotlivcov aj organizácií, za nepostrádateľnú pre zlepšovanie. Ale realita ukazuje, že kultúra založená na konkurencii nielen že nepriniesla žiadaný úspech, no dokonca je brzdou každého pokusu o reálnu inováciu a efektívne zlepšenie. Konkurenčne založené manažérske metodiky majú negatívny vplyv na samotných jednotlivcov i organizáciu.
A preto sa spôsob riadenia organizácie musí radikálne zmeniť. Našim cieľom musí byť taký spôsob správania sa a pracovania, ktorý umožní každému zvíťaziť.
Manažment založený na spolupráci, kooperácií a komunikácií a nie konkurencii. Musíme si uvedomiť, že sme súčasťou systému a presne pochopiť čo to znamená.
Stanovenie cieľa systému a meranie systému
Prvky systému sú navzájom pospájané vzťahmi vzájomnej závislosti a pôsobenia. Čím je silnejšia väzba a tým aj pôsobenie rozličných komponentov, tým je väčšia potreba vzájomnej komunikácie a spolupráce. Jedným zo základných kameňov práce manažéra je schopnosť rozpoznať a riadiť vzájomné závislosti medzi zložkami systému, riešiť konflikty a odstraňovať bariéry, ktoré bránia či komplikujú spoluprácu jednotlivcov alebo funkcií.
Cieľ
Tým sme načrtli povinnosti a zodpovednosti manažéra, ktorý sa pokúša riadiť organizáciu systémovo. Vráťme sa však k definícii systému, kde sa hovorí, že prvky systému pracujú spoločne na dosiahnutie cieľa systému. A to je podstatné – bez cieľa niet systému.
Ako prvé musíme zadefinovať cieľ našej organizácie a oznámiť ho všetkým, tak interne (pracovníci organizácie) ako aj externe (dodávatelia, zákazníci, konkurencia). Náš cieľ musí obsahovať plány pre budúcnosť, ktoré musia byť z hľadiska neustáleho zlepšovania dlhodobé. Tento nový prístup zahŕňa záväzky:
Nepretržité vyučovanie všetkých zamestnancov v organizácii, bez ohľadu na úroveň
Stále skúmanie prostredia, s ktorým organizácia interaguje
Pochopenie potrieb inovácie ( produktov, služieb a metód )
Takto sa tvorí spoločná vízia. Keď formulujeme túto víziu nemôžeme vytvárať vágne, generalizované tvrdenia. Takisto nesmieme definovať cieľ čisto len pre metodologické účely. Vždy musí byť jasné ako cieľ zlepší dané veci. Systém musí dosahovať konkrétne výsledky.
Prečo oznámiť svoj cieľ konkurentom a zákazníkom?
Spolupráca medzi konkurentmi s cieľom poskytnúť najlepšiu službu zákazníkovi, je riešenie typu win-win.
Spoločnosť musí počúvať hlas zákazníka, ale musí taktiež inovovať a zlepšovať, a to dosiahne tým, že príde na implicitné potreby, ktoré zákazník nevyjadrí.
Organizácia musí stále skúmať svoj výkon a hľadať, čo môže urobiť lepšie, rovnako teraz ako aj v budúcnosti.
Určením cieľa a definovaním politiky, ktorú si mienime osvojiť pre jeho dosiahnutie, položíme základy, na ktorých staviame organizáciu a stanovujeme hodnoty a význam našich činností. Takýmto spôsobom chápeme organizáciu ako systému a vieme, na aký cieľ sa chceme zamerať.
Meranie systému - miery
Na to, aby sme viedli náš systém správnym smerom, musíme vedieť, ako robiť správne rozhodnutia.
Je teda potrebné, aby sme boli schopný určiť, do akej miery náš systém plní cieľ. Inými slovami, musíme byť schopný systém merať. Za týmto účelom potrebujem stanoviť:
Jednotky, ktoré systém používa na meranie svojho pokroku smerom k cieľu
Množinu mier – jednotiek pre meranie systému : vhodných na určenie dopadu každého lokálneho rozhodnutia na cieľ systému. Toto, samo o sebe vytvára adekvátny podporný nástroj pre tvorbu rozhodnutí.
Pozrime sa teraz detailnejšie na dôležitosť rozhodnutí a smer, ktorým sa treba uberať. Úlohou manažéra je koordinovať snahy všetkých zložiek systému tak, aby dosahovali stanovený cieľ. Tento proces nazývame optimalizácia systému. Even if we have the best human and technical resources available, if they do not work as a system then our organization will lag behind other companies that may not have our „ALL STAR“ team but that are managed and operated systematically. Ľudom musí byť umožnené vzájomne pôsobiť tak, aby videli, že nie suma ich individuálnych snáh, ale suma ich koordinovaných aktivít vytvára najlepší výsledok.
Skupina štyroch ľudí (A, B, C, D) môže pracovať takto:
A + B + C + D (suma schopností jednotlivcov) [1]
alebo takto:
(AB) + (AC) + (AD) + (BC)+. . . + (ABC) + (BCD) +. . . [2]
Zátvorky znázorňujú interakcie medzi ľuďmi v pároch alebo skupinách. Tieto interakcie môžu byť pozitívne a nápomocné, užitočné, negatívne a škodlivé alebo nulové, vytvárajúc celkový výstup, ktorý je väčší, menší alebo rovný podielu jednotlivca. „Jednou z hlavných úloh manažmentu je vedieť o existencii interakcií, chápať spôsob ich vzniku, a potom meniť negatívne a nulové interakcie na pozitívne. (Deming).
Aké miery teda použiť?
Predstavme si organizáciu ako čiernu skrinku.
Môžeme merať to, čo do skrinky dávame (vstup systému: I ), to, čo skrinka generuje (výstup systému : T), a to, čo musíme vynaložiť na prácu skrinky (aby procesy v skrinke boli aktívne : OE).
Investície/zásoby (I): všetky peniaze, ktoré systém investuje na zaobstaranie tovaru
Prietok (T): rýchlosť akou systém generuje jednotky cieľa
Operačné ( Prevádzkové ) náklady (OE): všetky peniaze, ktoré systém utratí na transformovanie zásob na prietok
Čas prietoku: čas, ktorý uplynie od zaobstarania materiálu do okamihu, keď klient zaplatí za produkt
Potrebujeme 3 miery (I, T, OE), pretože niekedy rozhodnutie urobené manažmentom má pozitívny vplyv na jednu z nich, ale negatívny vplyv na ďalšie dve.
Skrátenie času prietoku vo svojom dôsledku znamená:
Zlepšenie služby zákazníkovi plnením takmer 100% objednávok v danej lehote a v rámci požiadaviek na kvalitu (krátkodobé T stúpa)
Nižšie investície do materiálu, čo vedie k zníženiu operačných nákladov (OE klesá)
Potenciál na ďalšie objednávky, čo vedie k ďalšiemu vzrastu krátkodobého T
Potenciálny rast budúceho T zlepšením konkurenčných výhod
The Goal: „ ak je znížime veľkosť dávky v neúzkych miestach na 1, budeme mať len 1 rozpracovaných výrobkov, na udržanie chodu závodu by sme potrebovali len 1 nákladov na rozpracované výrobky. Ak uzavrieme dohovor s subdodávateľmi, môžeme znížiť zásoby na 1 , tým by sme znížili množstvo peňazí viazaných, v ktoromkoľvek čase, čo by uľavilo tlak na peňažný tok.
Ak znížime veľkosť dávky na 1, znížime tak na 1 dobu, ktorá bude potrebná k spracovaniu dávky, teda znížime na 1 dobu strávenú vo fronte i čakaciu dobu, a tým znížime na 1 celkový čas, ktorý súčiastka strávi v továrni. A teda zákazníci dostanú tovar rýchlejšie a výroba dokáže rýchlejšie reagovať na trh.“
Ako vidíme, zníženie zásob má pozitívny dopad na tri miery – T, I a OE. Môžeme teda dôjsť k záveru, že činnosti, ktoré pokladáme za pozitívne pre systém sú:
Zvýšenie prietoku
Zníženie investícií a zásob
Zníženie operačných nákladov
Ohodnotenie rozhodnutí
Rozdiel medzi prietokom a operačnými nákladmi predstavuje množstvo peňazí, ktoré zostanú v našich rukách po odčítaní operačných nákladov od zisku z predaja. Musíme ignorovať tradičné miery cenového účtovníctva a brať do úvahy rozdiel medzi T a OE ako blízkej aproximácie čistého zisku. Ak je rozdiel kladný, dopad čistého zisku na systém bude kladný, bez ohľadu na typ účtovného výkazníctva daného systému.
1. mechanizmus odhadu:
NP = T – OE ( TOC )
Ak chceme vedieť aký dopad na systém budú mať investície do neho, porovnáme čistý zisk a množstvo peňazí investovaných do systému. Dostaneme návratnosť investícií ROI ( TOC ).
mechanizmus odhadu:
Pomocou týchto mier dokážeme merať výkonnosť organizácie.
Keď rozoberáme rozhodnutie, manažér musí brať do úvahy dopad svojho rozhodnutia na T, I, a OE. Rozhodnutím vzniká zmena v jednej alebo viacerých mierach : ΔT, ΔOE, ΔI, ΔNP.
je množstvo peňazí, ktoré prinesie dané rozhodnutie. Ak je výsledok pozitívny, potom má rozhodnutie zmysel.
je návratnosť investície pre danú, špecifickú investíciu, je daná pomerom zmeny zisku a zmeny investícií do systému. Určuje tiež čas, za ktorý sa daná investícia vráti.
Cenové účtovníctvo nám nedokáže dať odpoveď na otázky týkajuce sa zlepšovania výkonu systému. Napr. kvantifikovať dopad zlepšenia výkonu plnenia dodacích termínov z 80% na 95%, alebo zlepšenie kvality produktu z 1000 nepodarkov na milión na 50 nepodarkov na milión.
Svet cenového (nákladového) účtovníctva VS TOC prístup
Cenové (nákladové) účtovníctvo ( CA ) vzniklo na začiatku storočia, koncept ceny bol najdôležitejší zdroj pre obrovský rozvoj výroby v 20. storočí.
Niekoľko základných predpokladov CA prestalo platiť v 1940 roku, ale veľa organizácií a firiem naďalej používalo tento koncept, takže negatívny vplyv nebol až tak viditeľný. Iba vtedy, keď konkurencia z Ázie, špeciálne z Japonska sa stala neodvrátiteľne hroziacou, ľudia si začali uvedomovať, že existujú aj iné možnosti ako CA.
CA spája lokálne činnosti, rozhodnutia, celkový výkon firmy. CA poskytuje toto spojenie pomocou chápania ceny produktu a produktovej marže – ( produkt margin = pridaná hodnota ). Predpoklad za týmito ideami je, že : „ firma vyrába peniaze tým, že každý jednotlivý produkt musí byť ziskový a súčet ziskov od jednotlivých produktov je rovný celkovému zisku firmy “. Pokiaľ je každý produkt ziskový, firma je bezpečná a zdravá. Produkt margin je kľúčový konceptom základného záujmu, všetky činnosti manažmentu sa snažia o dosiahnutie, čo najväčších marží. Zvláštne, mimoriadne odmeny sú prideľované manažérom, ktorí predávajú produkty s väčšou maržou.
V polovici 1970 a začiatkom 1980 sa manažéri dostali pod tlak Japonskej konkurencie.
• menšie ceny
• lepšia kvalita
• nové engineeringové črty, znaky
• lepší zákaznícky servis ( služby )
Predávacie ceny boli diktované podielom na trhu a konkurentmi, firmy museli redukovať ich ceny produktov a tak strácali marže.
Znalosť systému
Ak chceme dosiahnuť cieľ, musíme si byť istý, že zložky systému sa správajú súdržne s ohľadom na stanovený cieľ. Musíme teda vedieť ako tieto zložky vzájomne pôsobia, tzn. vidieť organizáciu ako sieť vzájomne závislých procesov, a teda chápať ako systém pracuje. Pozrime sa na to tradičným spôsobom.
V takejto hierarchickej reprezentácii nedokážeme určiť ako zložky vzájomne pôsobia. Všetky zložky vyzerajú, akoby pracovali izolovane. Myšlienka, na ktorej je založený hierarchický model, hovorí o tom, že cieľ spoločnosti je dosahovaný sumou snáh jednotlivcov alebo oddelení : [1]. Každý vykonáva úlohy separátne a nezávisle od ostatných, a celková suma výkonu jednotlivcov sa rovná výkonu spoločnosti. Zákazníkom určitej funkcie je v hierarchickom systéme funkcia nad ňou, teda tá, ktorá kontroluje vykonanú prácu.
V systémovom pohľade je však cieľ spoločnosti dosahovaný vďaka interakciám snáh jednotlivcov : [2]. Zložka systému dostáva výstup určitej funkcie a zo systémového hľadiska je to pre nás interný zákazník.
Takto máme možnosť vidieť interakcie medzi jednotlivými zložkami systému a pochopiť jeho fungovanie. Takisto sa dá odsledovať dopad lokálneho rozhodnutia na celkový systém pri zadaných mierach.
Systém ako procesy
- pre lepšie porozumenie interakcií vo vnútri systému.
Proces : je množina krokov, ktoré sa vykonajú, aby vyvolali zmenu. Každý proces je tvorený množinou vstupov : I a výstupov : O.
I O
PROCES
Keď chceme načrtnúť procesy vo vnútri našej organizácií, musíme to konzultovať s ľuďmi, ktorí sa na nich zúčastňujú. Požiadaním ľudí o pomoc, umožňujeme, aby proces bol navrhnutý tými, ktorí skutočne na nich pracujú a tiež tým, ktorí daný proces kontrolujú.
Konzultovaním sme schopní reprezentovať to, čo sa v skutočnosti deje v organizácií, teda všetko to, čo je pozitívne i negatívne. Keď skúmame proces, musíme ho navrhnúť, načrtnúť a nájsť protiklady vo vzťahu k cieľu, potom musíme znovu navrhnúť proces tak, aby vyhovoval cieľu. Nikdy nesmieme zabudnúť, že systém a jeho komponenty neustále interagujú s okolím a že realita sa mení neustále. Tak sa môže často stať, že procesy, ktoré majú zmysel dnes budú zajtra zastaralé. Ak by sme použili zastaralé procesy, poškodili by sme systém. Najjednoduchšia a najefektívnejšia forma pre návrh procesov je: vývojový diagram, poskytuje informácie o :
• toku materiálov, informácií, dokumentov
• rôznych aktivít, ktoré sú súčasťou procesu
• ako aktivity menia input a output ( vstupy a výstupy )
• súvislosti a základné závislosti medzi štádiami procesu
teda pochopenie systémovej podstaty systému.
Keď sme schopní vidieť ako a kde rôzne procesy interagujú, dovoľuje nám to identifikovať negatívne aspekty, nepotrebné komplikácie, aktivity a procesy, ktoré nepridávajú hodnotu procesu a stratili svoj význam. A rovnako aj bariéry. Prelomenia bariér nedostatku komunikácie, bariér medzi jednotlivcami a zahnanie, vytlačenie strachu a obáv ( Deming ) je základom doktríny.
|
