Nový prístup otvoril zároveň väčšie pole pre perspektívu ďalšieho tréningu vhodných manažérskych typov. Táto fáza výskumu rôznych vzorcov vodcovstva zdieľala však do značnej miery limitujúce rysy fázy prvej. Stále sa sústreďuje na vždy platné ideálne rysy vodcovstva , kde tieto rysy hľadá v demokratickej a nie v prísne autokratickej polohe.
S tým, ako sa výskum sústreďuje viac na nielen vrodené alebo získané schopnosti vodcov, ale na účinnosť ich pôsobenia, stále viac si všíma ďalších faktorov, ktoré okrem samotných osobnostných rysov vodcov účinnosť ich pôsobenia ovplyvňujú. V tejto súvislosti do popredia vstupuje najmä charakter úlohy, ktorú má skupina riešiť. Ak je vodcovstvo len otázkou vhodného jednania než vrodených osobnostných rysov, tak potom vhodnosť jednania úzko koreluje so schopnosťou pružne sa adaptovať na meniacu sa situáciu. V tomto zmysle explicitne hovorí vo svojej štúdií o účinnosti rôznych vodcovských štýlov o kontingenčnom vodcovskom modele F. E. Fiedler /Fiedler 1967/.
Kontingenčná teória uznáva principiálnu rovnocennosť oboch základných typov manažérskeho prístupu, teda orientáciu na zadanú úlohu aj orientáciu na potreby členov týmu, ktorí úlohu riešia. V polovici 80-tych rokov získava táto predstava v manažérskej literatúre podobu tzv. manažérského roštu, ktorého autori Robert R. Blake a Jane S. Mouton zobrazujú kontingenčný model vodcovstva v nasledujúcej podobe:

Typ riadenia Orientácia na úlohu Orientácia na ľudí
1. Tím odborníkov vysoká vysoká
2. Klub známych nízka vysoká
3. Organizačný priemer stredná stredná
4. Čisto mocenský vysoká nízka
5. Slabý manažment nízka nízka

Vysoká orientácia na riešenú úlohu aj na potreby tímu riešiteľov je vhodná v situáciach, kedy spolu pracujú iba ľudia oddaní spoločnému cieľu a stotožnení s cieľom organizácie. Tímová práca prebieha vo vzájomnej dôvere a rešpekte.
Prioritná orientácia na členov kolektívu a len druhoradá pozornosť venovaná vlastnému plneniu úlohy je vhodná pre zoskupenie, ktoré preferuje priateľskú atmosféru a môžu si dovoliť zároveň aj priateľské pracovné tempo.
Uspokojivým cieľom bežnej organizácie je udržovanie rovnováhy medzi nutnosťou pracovať a schopnosťou udržovať prijateľné vzájomné vzťahy medzi ľuďmi. Táto rovnováha je v bytostnom záujme „organizačného človeka“.
Vzťahy založené na jednoduchom vzťahu autority a poslušnosti bývajú najúčelnejšie v tých oblastiach, kde ľudský prvok intervenuje len minimálne a kvalita výstupu je daná v prvom rade úrovni technológii.
Napokon slabá pozornosť tak voči riešenej úlohe, ako aj voči potrebám zamestnancov zostáva ako cesta organizáciam, ktoré sú ochotné uspokojiť sa s mininálnym odvedeným výkonom a sú ešte schopné udržať členov v organizácii. Ich priority sú spravidla niekedy úplne inde.
Popísané konfigurácie sú zároveň výpoveďami o tých aspektoch činnosti a života organizácie, pre ktoré sa niekedy používa označenie „organizačná kultúra“ /napr. Ott, 1989/.
Používanie samotného názvu organizačná kultúra, ak nie je sprevádzané hlbšou analýzou, je riskantné, lebo sa môže ľahko premeniť v jednoduché označenie určitého stavu organizácie, nie na jeho vysvetlenie. Tento názov potom pri analýze organizácie zohráva podobnú úlohu ako napríklad názov „pudy“ v psychologickom vysvetlení, je teda iba označením istého prejavu, prípadne vysvetlením v kruhu.
Aj keď pojem organizačná kultúra definujú rôzni autori rôzne, jedná sa v podstate o súbor zdieľaných hodnôt a noriem, ktoré určujú, akým spôsobom ľudia v organizácii jednajú, ako hľadia na svoju prácu, nakoľko a z akých dôvodov spolupracujú s kolegami, ako vidia svoju budúcnosť v organizácii a pod. Jedným z výrazných faktorov, ktoré vedú k rozšírenému používaniu tohto termínu v manažérskej literatúre bolo rozšírenie záberu komparatívneho štúdia organizácie do medzinárodnej roviny, predovšetkým interkultúrnej. Jednou z prvých prác tohto typu bol v literatúre často citovaný Abegglenov výskum fungovania japonského priemyselného podniku /Abegglen, 1958/.

7.2.2. Orientácia riadených zamestnancov
Miera úspešnosti riadiacich pracovníkov v organizácii nie je závislá iba od štýlu ich riadiacej práce, ktorý by mal rešpektovať zvláštnosti riešenej úlohy, ale tiež na orientácii ich podriadených. Dôraz na túto skutočnosť je ďalším prínosom kontingenčného prístupu v teórii riadenia.
Klasická Taylorova fáza videla v zamestnancoch do istej miery nesvojprávne objekty riadenia, ktoré možno k spolupráci motivovať jedine, pokiaľ možno atraktívnou, zaslúženou odmenou.
Reakcia z pozície „human relations“ upadla do druhého známeho extrému, keď v každom zamestnancovi videla dychtivého záujemcu o spoluúčasť na rozhodovaní v rámci skupiny i organizácie. Ich používanie kategórie neformálnych vzťahov bolo silne jednostranné. Tento koncept bol používaný, ako keby šlo vždy zásadne o kladné medziľudské semtimenty, ktoré navyše spravidla podporujú organizačnú účinnosť. Menej sa už počítalo s tým, že neformálne vzťahu môžu mať i podobu nepriateľstva, konfliktu, agresie a môžu organizačnú účinnosť výrazne brzdiť. Hľadanie opory výkonu v neformálnych vzťahoch kalkulovalo iba s ich pozitívnym významom. V princípe bola teda reakcia na klasickú fázu vedy o riadení opäť tak jednostranná ako kritizovaný taylorizmus.
Kontingenčný prístup tiež relativizuje predošlé univerzalistické súdy. Konštatuje nielen to, že postoj jednotlivých typov ľudí voči organizácií i voči určitému štýlu riadenia býva odlišný, ako tiež, že sa v priebehu ich kariéry môže tento postoj dosť podstatne meniť. Jedným z prvých, kto na túto skutočnosť upozornil, bol sociológ E. Chinoy vo svojej štúdii skúmajúcej premenu ašpirácií amerických automobilových robotníkov v priebehu ich životnej dráhy (Chinoy 1995).