Mayo zasadil svoju celkovú koncepciu do širších súvislosti (Mayo 1933, 1945, 1947). Kapitalistická výroba rozbila tradičnú formu ľudských skupín v mnohých oblastiach. V oblasti práce namiesto nich vytvorila chladný priestor jednostrannej racionality a účelovosti. Tým boli narušené podmienky prirodzeného vývoja integrovanej osobnosti, vniknutá situácia ohrozuje ľudský pocit sebaúcty a zmysluplnosti konania. Vyvoláva pocity osamelosti a vedie ku strate schopnosti kooperovať s inými ľuďmi. Prirodzenou ochranou ľudského organizmu je snaha rozvíjať hodnoty pospolitosti a spolupráce aj v nových podmienkach. Túto snahu je treba zo strany vedenia podporovať, pretože vytvára podmienky, v ktorých je zamestnanec ochotný sledovať spoločné ciele. Konkrétne to napr. znamená, že vedúci pracovníci majú byť kvalifikovaní nielen technicky, ale aj sociálne, aby dokázali vytvárať sociálnu atmosféru podnecujúcu pracovný výkon. Mayo preto apeloval na manažérov, aby si uvedomili, že neriešia čisté len ekonomický problém, ale aj problémy sociálnej a aj humánnej povahy. Týmto spôsobom chcel zmierniť v rámci priemyslovej spoločnosti technicky funkčnú autoritu s liberálnymi požiadavkami individuálneho súhlasu.
Kritici vytýkajú Mayovi rozpornosť medzi jeho požiadavkami a neschopnosťou preklenúť ju vo vyššej syntéze. Požadoval celkom spontánnu spoluprácu v rámci vysokej komplexnej spoločnosti, v ktorej kooperácia musí byť strktne organizovaná. Požadoval jednotu cieľov v situácií značných rôznosti parciálnych záujmov. Ak by sa chcel vyhnúť ostrým konfliktom, musel by ľuďom zabrániť hájiť ich organizované záujmy. Veril, že samotné vedenie dokáže v rukách povolenej elity vyriešiť produktívnou cestou všetky problémy spoločnosti.
Hawthornské experimenty popísané Mayovými spolupracovníkmi F. J. Roethlisbegom a W. G. Dicksonom (1939) sa stali jedným z hlavných podkladov, ktoré použili G. C. Homans pre vypracovanie svojej teórie skupinového jednania.

3.1.2. Ch. I. Barnard a prenikanie „medziľudských vzťahov“ do manažérskej literatúry
Jednou z významných prác, ktoré stoja na začiatku novej orientácie manažérskej literatúry, je kniha teoretika správnej vedy Ch. I. Barnarda nazvaná The Functions of Executive (1938).
Barnard reaguje na výzvu, ktorou predstavoval pre weberovsko-taylorovské poňatie organizácie začínajúci výskum medziľudských vzťahov a neformálnych skupín. V snahe o prehodnotenie klasického modelu vychádza z obecného predpokladu, podľa ktorého ľudia tvoria organizácie a kooperujú preto, aby prekonali obmedzenosť svojich individuálnych možností. Svoju kooperáciu rozvíjajú potiaľ, pokiaľ je to nielen vonkajšie účinné, ale i pre nich osobne vnútorne uspokojujúce. Účinnosť organizácie a jej uspokojenie sú dve rôzne veci. Zatiaľ čo účinnosť je daná stupňom, v ktorom sa organizácií podarí dosiahnuť cieľov, ktoré boli vytýčené, miera uspokojenia je merateľná počtom ľudí, ktoré sa organizácií podarí mobilizovať, a ich ochotu prispieť k spolupráci.
Proti Weberovmu výhradnému sústredeniu na mocenské aspekty organizácie stavia Barnard opačný pohľad. Jeho úvahy sú presným odrazom antiautoritarského prístupu stúpencov teórie „human relations“. Zatiaľ čo Weber zdôrazňuje strojový charakter moderných organizácií, Barnard kladie dôraz na dobrovoľnosť členstva. Zaujíma ho hlavne v akom stupni je organizácia schopná uspokojiť špecifické potreby svojich členov. Zdôrazňuje pritom úlohu neformálnych skupín, teda tých inštitúcií, ktoré vznikli z iniciatívy radových členov a neopierajú sa o formálne sankcie.
Ak predchádzajúca manažérska literatúra bola oprávnene kritizovaná za to, že jej opisu organizácie sa vytráca človek, potom Barnrdovi boli adresované výčitky, že z jeho obrazu organizovaného chovania sa vytráca sama organizácia.

3.1.3. Homansova systematizácia teórie medziľudských vzťahov
Výsledky ku ktorým dospelo bádanie o neformálnych vzťahoch rozvíjaných v malých skupinách vo vnútri komplexných organizácii, sa pokúsil v 50. rokoch zovšeobecniť G. C. HOMANS – sociológ so širším ekonomickým a behaviorálnym záberom.
V práci The Human Group (1951) Homans rozlišuje tzv. vnútorný a vonkajší systém skupiny. Prvky vonkajšieho systému skupiny bývajú vytvárané čisto formálne so zámerom učiniť skupinu funkčnou vzhľadom k jej prostrediu (napr. vojenskú jednotku vzhľadom k armáde, pracovnú skupinu vzhľadom k podniku...).
Ako náhle je vonkajší systém zariadený a skupina začína fungovať, rozvíjajú sa v ňom zároveň spontánne prvky systému vnútorného, teda systému ktorý nikto neplánoval. Tieto prvky sa postupne ustaľujú a štandardizujú. Štandardizácia vo vnútri skupiny je vždy doprevádzaná diferenciáciou navonok, voči nečlenom. Tým sa skupinová súdržnosť upevňuje viacej, než to dovoľuje opatrenie tvoriace súčasť vonkajšieho systému. Vznikajú normy špecifické pre danú skupinu, konformita s nimi je odmeňovaná, nonkonformita je naopak trestaná. Osoby, ktorých správanie sa najviac približuje k normám uznávaných skupinou, majú najväčšiu šancu stáť sa skupinovými vodcami. Skupina, ktorá pôvodne vznikla ako dôsledok vonkajších požiadaviek, vypracováva postupne svoj vlastný program fungovania. Vnútorný systém, ktorý vyrástol z podmienok zadaných vonkajším systémom, modifikuje reakcie skupiny na tlaky prostredia, sám sa snaží dokonca na prostredie aktívne pôsobiť. Môže však dôjsť taktiež k opačnému prípadu: skupina venuje toľko energie k vypracovaniu vlastných praktík, že to ohrozuje samo ich prežitie v prostredí.
V neskoršej práci Social behaviour (1961) rozvíja Homans základy svojej teórie - sociálnej zmeny. Opäť zreteľne vychádza z poznatkov formulovaných výskumov v oblasti medziľudských vzťahov. Ľudia vždy vysvetľovali svoje jednanie podľa toho, čo im prináša v porovnaní s tým, čo to stojí, konštatuje Homans. Sú ochotní investovať veľa, len aby získali súhlas druhých so svojím konaním – to pre nich býva taktiež odmenou. Rovnako veľa sú ochotní obetovať, aby odvrátili ich nesúhlas.
Homans skúma, akými pravidlami sa v bežnej interakcii riadi vzájomná zmena ako odmeňujúcich, tak trestajúcich aktivít. Verejným tajomstvom sociálnej zmeny je umenie poskytnúť druhým viac, než stoja vlastné náklady a na oplátku od nich získať viac, ako stáli ich náklady . Homnas tu zovšeobecňuje snahy manažérov v : „humans relations,“ dosiahnuť zvýšenie výkonov podriadených účinným využitím nemateriálnych hodnôt ako napr, dobrej atmosféry v kolektíve, vzájomnej dôvery, chápavého porozumenia atď.