Technologická oblasť v manažmente

Riadenie tovární je oblasť manažmentu, v ktorej sa japonskí manažéri ukazujú ako skutoční odborníci. Pri výstavbe tovární je možné pozorovať snahu začať stavať na zelenej lúke. V časoch po druhej svetovej vojne to bolo vcelku logické, pretože drvivá väčšina vtedajších priemyselných podnikov bola zničená. Tento trend pretrváva aj v súčasnosti. Veľký dôraz sa kladie na rozsah výroby, pričom sa tým sleduje cieľ zníženia nákladov na jednotku výroby práve vďaka veľkým výrobným množstvám. Bohužiaľ, pod vplyvom princípu gambare len veľmi málo spoločností určuje rozsah výroby na základe racionálnych kritérií, čo neskôr spôsobuje problémy s odbytom výrobkov a podobne. Vnútro japonských tovární je dokonale usporiadané, všetko je rozložené tak, aby to napomáhalo uskutočňovať pracovníkom prácu efektívne. Práca japonského robotníka je pritom rozkúskovaná na sekundu presne a všetky ich pohyby sú takisto bedlivo analyzované s jediným cieľom – zvýšenie efektivity. Vybavenie japonských tovární je býva veľmi moderné a výkonné, pričom Japonci dosahujú veľmi vysoký stupeň automatizácie práce.

Pri riadení produkčnej časti podniku je veľmi dôležité, akým spôsobom sú organizované dodávky materiálu a zásob. Keďže pozemky v Japonsku nie sú práve najlacnejšie, snažia sa v Japonsku šetriť miestom všade, kde sa len dá. Aj vďaka tomu sa tu uplatňuje systém JIT (just in time; práve na čas), ktorý „sa charakterizuje ako produkt japonských firiem, pretože obsahuje veľa prvkov orientálnej životnej a pracovnej filozofie.“ Systém JIT však Japonci prevzali od Američanov, konkrétne M. Jurana. JIT je logistická metóda, ktorej základom je preprava v požadovanom čase, na požadované miesto a v požadovanej kvalite a používa sa pri hromadnej výrobe, resp. opakovanej veľkosériovej výrobe. Používaním JIT dokázali japonské podniky ušetriť rozsiahle priestory, ktoré by inak museli používať na skladovanie. Avšak uvedená skutočnosť existuje na úkor dodávateľských firiem, ktoré musia udržovať svoje dopravné aj výrobné prostriedky neustále v pohotovosti, aby dokázali vyhovieť aktuálnym požiadavkám svojich zákazníkov.

Administratíva

Na základe toho, že vieme, ako precízne a účelne sú zariadené japonské továrne, by sme mohli predpokladať, že rovnakým spôsobom bude organizovaná oblasť administratívy. Pravdou je, že je tomu presne naopak. Existuje tu značná chaotickosť pri vnútornom vybavení kancelárií, ktoré je navyše dokonca aj nedostatočné v mnohých prípadoch. Chaos vládne aj pri pokuse zistiť, kde sa niekto nachádza, lebo často sa stáva, že úradník (sarariman) si niekam odbehne a nikto nevie kam šiel a kedy sa vráti. V administratívnej oblasti panuje nízka produktivita práce aj kvôli prebytkom zamestnancov, ktoré sú spôsobované spôsobom náboru nových pracovníkov. Kým v západných spoločnostiach sú v prvom rade stanovené isté pracovné pozície a až následne prijímaní zamestnanci, tak v Japonsku podniky každoročne prijímajú nových zamestnancov a po ich prijatí ich prideľujú do jednotlivých kategórií a všetkých prebytočných zamestnancov umiestňujú do odbytového oddelenia, lebo v Japonsku platí, „čím viac odbytového personálu, tým lepšie.“ Takisto na produktivitu pôsobí neexistencia definície práce pre jednotlivých administratívnych pracovníkov, pričom neexistencii popisu náplne práce jednotlivých zamestnancov dopomáha aj rotácia funkcií. Aj vedúci pracovníci jednotlivých oddelení firmy často postrádajú dostatočný stupeň kvalifikácie a ich hlavnou úlohou nie je dávať príkazy a sledovať ako sa plnia, ako je to u ich kolegov v Európe či Amerike, ale majú za úlohu udržiavať morálku a nadšenie pre spoločnú vec.

Personálny manažment

Zdroj pracovných síl pre tradičný priemyselný podnik sú tri základné skupiny ľudí. Prvú skupinu tvoria absolventi základných a stredných škôl, ktorí sú umiestňovaní na robotnícke pozície. Druhou skupinou sú absolventi vysokých škôl, z ktorých sa stávajú úradníci a manažéri. Tretiu skupinu tvoria pracovníci iných firiem. Firmy sa snažia, čo najviac zamestnávať čerstvých absolventov, ktorí majú najnižšie mzdové nároky, čo súvisí s japonským systémom celoživotného zamestnania a odmeňovania, o ktorých budeme písať neskôr.

Základnými kritériami pre výber zamestnanca sú jeho harmónia a lojalita a pri vzdelaní nie je dôležitá špecializácia, pretože „každá firma po prijatí nového zamestnanca za člena spoločnosti ho pripravuje po odbornej stránke podľa svojich potrieb.“ Je zaujímavé podotknúť, že kým na západe pracovník nastupuje do firmy na určitú pracovnú pozíciu, tak v Japonsku nastupuje do práce preto, lebo chce pracovať v konkrétnej firmy.

Typické pre japonský manažment je celoživotné zamestnávanie a s ním úzko súvisiaci systém odmeňovania a kariérny rast. Tieto inštitúty sa uplatňujú iba pri mužských zamestnancoch, ktorým firma poskytla status permanentného zamestnanca. Cieľom je upevniť lojalitu zamestnanca k podniku. Služobný rast a odmeňovanie sa nedejú na základe dosiahnutých pracovných výkonov, ale na hlavným ukazovateľom v týchto oblastiach je vek. Čím je vyšší, tým lepšie pre zamestnanca. Aspoň pre niektorých teda, lebo podniky sa snažia zamestnancom, ktorí dosiahli vyšší vek (okolo 50-55 r.), dať výpoveď, alebo ich prinútiť, aby sami odišli. Pouzžívajú napríklad zlaté podanie ruky, čo je odmena pri odchode, ktorá umožňuje odísť s hrdosťou, ale bez práce. V horších časoch sa využíva tzv. poklepanie po ramene, ktoré poskytuje zamestnancovi skromnú prémiu a dôstojný odchod z práce. Ak zamestnanec nepochopí, čo sa mu snaží zamestnávateľ týmto spôsobom naznačiť, tak sa mu veľmi ľahko môže stať, že bude premiestnený do nejakej vidieckej, prípadne zámorskej pobočky spoločnosti, čo môže byť spojené so zmrazením alebo znížením mzdy. Dôvodom motivujúcim zamestnávateľov k tomuto správaniu je systém odmeňovania, ktorý zaručuje starším zamestnancom vyššie mzdy, hoci ich výkonnosť je nižšia.

Hoci mnohé podniky by chceli pokračovať v tradíciách, väčšina sa zhoduje v tom, že nie je možné zotrvať na mzdovom systéme podľa veku a na praxi celoživotného zamestnania.

Z výsledkov prieskumu je zrejmé, že japonské spoločnosti sa snažia o reformu celoživotného zamestnávania a takisto chcú, aby boli odmeny a a služobný postu viazané na schopnosti a nie na vek zamestnanca. Tento trend je ovplyvnený skutočnosťou, že japonská spoločnosť starne a „nástupom dlhej recesie hospodárstva v dôsledku kolapsu bublinovej ekonomiky v 90. rokoch nastala v japonskej spoločnosti a hospodárstve nová éra vývoja,“ ktoré sú spojené aj so zmenou životného postoja predovšetkým mladej generácie, ktorá odmieta odmeňovanie podľa veku a neprejavuje už takú mieru lojality k podniku, ako to bývalo kedysi.

I keď trend vývoja je určený s cieľom reformovať súčasný systém, tento je ešte stále využívaný a miestami sa z neho stáva honba za titulmi, a preto sú japonské podniky nútené udeľovať svojim zamestnancom rôzne druhy titulov, hoci tie samé o sebe nemusia znamenať zvýšenie platu či kariérny rast. Napriek uvedeným skutočnostiam, zabudnúť, že niekto ma nejaký titul sa môže vypomstiť. Podriadení musia svojich nadriadených oslovovať patričným spôsobom a používať pri tom zdvorilostné frázy. Osoby vo vedúcich pozíciách sú zase nútené k rôznym vzájomným úklonom, či šúchaniu nohami, čo všetko pripomína časy vlády samurajov.