Úvod

Japonské cisárstvo alebo takzvaná krajina vychádzajúceho slnka je pre drvivú väčšinu cudzincov, hlavne pre Európanov a Američanov, krajinou, ktorá je už od dávnych dôb zahalená rúškom tajomstva a mystiky. Táto charakteristika sa dotýka všetkých aspektov života v Japonsku, či sa už jedná o jeho históriu, bojové umenie alebo manažment. Všetko, čo pochádza z Japonska je v drvivej väčšine prípadov považované prinajmenšom za veľmi dobré. Ani ja sám nie som výnimkou a to je jeden z dôvodov, pre ktoré som sa rozhodol napísať seminárnu prácu na tému Japonsko a jeho manažment.

V prvotnej eufórii, keď som si vybral námet mojej práce, som si myslel, že budem popisovať vynikajúce manažérske metódy, ktoré pomáhajú Japoncom v ich ekonomickom raste a ekonomických úspechoch. Ale je naozaj japonský manažment taký úžasný, ako by sa mohlo na prvý pohľad zdať? Je skutočne japonský štýl riadenia efektívny? Na tieto aj na iné zaujímavé otázky spojené s japonským manažmentom sa pokúsim nájsť odpovede v mojej práci.

Faktory vplývajúce na japonský manažment

Japonsko je ostrovným štátom, rozkladajúcim sa na viac ako 4000 ostrovoch s rozlohou 377 815 km2, ktorý leží v západnom Tichomorí. Jeho hlavnými ostrovmi sú Honšú, Hokkaidó, Kjúšú a Šikoku. Hlavným mestom Japonska je Tokio. Japonsko je pomerne ľudnatý štát s vyše 120 mil. obyvateľmi, čiže je tu aj vysoká hodnota obyvateľstva a to priemerne okolo 400 obyvateľov na km2, ale v niektorých prefektúrach je sa toto číslo pohybuje až okolo 1000 obyvateľov na km2, prípadne aj viac.

Už od samých počiatkov bola japonská civilizácia pomerne izolovaná od okolitého sveta, čo spôsobilo rozvoj pozoruhodne jednotnej spoločnosti. Do roku 1636 bolo Japonsko ešte relatívne otvorenou krajinou, ktorá obchodovala aj so západnými štátmi, ale po tomto roku sa Japonsko uzatvára v strachu pred šíriacim sa kresťanstvom a na vyše dve storočia obmedzuje kontakty s cudzími krajinami. V prvej polovici 19. storočia sa v samotnom Japonsku začína prejavovať vnútorný rozklad jeho spoločnosti a odohrávajú sa tu viaceré povstania a takisto sa zosilňuje tlak zahraničných vlád, ktoré tlačia na japonských predstaviteľov, aby otvorili hranice Japonska. Japonsko bolo na základe týchto skutočností nútené opustiť svoju politiku izolácie. Otvorilo svoje hranice a zreformovalo svoj politický systém. Tento proces sa nazýva reforma Meidži a ňou sa odštartoval priemyselný a kultúrny rast Japonska. Od roku 1868 do začiatku prvej svetovej vojny Japonci zdvojnásobili svoj hospodársky výsledok. Hospodársky rast bol zastavený druhou svetovou vojnou, v ktorej Japonci stratili 20 % majetku v porovnaní so stavom pred vojnou. Po druhej svetovej vojne sa začal ďalší ekonomický rozvoj, podporovaný aj rozsiahlymi zásahmi vlády do hospodárstva. Tento rozvoj trvá viac menej doteraz, avšak sprevádzaný rôznymi výkyvmi (napr. kurz japonského jenu), ale v súčasnom sa vedú diskusie o reformovaní japonskej hospodárskej politiky (napr. vláda už nemá taký vplyv v hospodárskych otázkach ako v minulosti).

Japonský systém manažmentu je nielen pod vplyvom už skôr uvedených historických a ekonomických súvislostí, ale významne ho ovplyvňujú aj kultúrne faktory. Tieto faktory sú tvorené zo zmesi tradícií, kultúrnych hodnôt, noriem a psychiky japonského obyvateľstva.

Zaraďujeme sem napríklad:

•prvoradosť vonkajšieho zdania - udržanie vonkajšieho zdania je úplnou prioritou, i keď realita sa s tým nemusí zhodovať,
•preferovanie skupiny – záujmy skupiny prevyšujú záujem jednotlivca,
•schopnosť napodobňovania – Japonci sa učia od iných civilizácií a prijímajú ich poznatky a schopnosti do svojej vlastnej kultúry (z Číny prevzali písmo a konfucianizmus, z Indie budhizmus, z Kórei poľnohospodárstvo, z Európy obchodovanie, právo a podobne),
•medziľudské vzťahy – Japonci kladú veľký dôraz na udržovanie vzájomných vzťahov a trávia tým pomerne veľa času,
•japonská morálka – spolu s rôznymi pravidlami správania sa podstatným spôsobom ovplyvňuje správanie sa ľudí,
•silný patriotizmus,
•náboženstvo a umenie – v Japonsku je rozšírený šintoizmus a budhizmus, ktoré sú dopĺňané kresťanstvom a inými menšími vierami.Zdroje japonského manažmentu a jeho princípy

Japonský manažment je ovplyvňovaný mnohými faktormi počnúc od geografických podmienok a mentalitou samotných Japoncoch končiac. Celkovo však môžeme podstatu japonského manažmentu vyjadriť jedným slovom – dualizmus. Týmto slovom môžeme zhrnúť dva základné zdroje, na ktorých je japonský manažment budovaný. Prvým zdrojom sú japonské prvky (spomínané v predchádzajúcej časti) a za druhý zdroj považujeme prvky prevzaté Japoncami zo západných krajín.

V rámci prvého zdroja existuje niekoľko tradičných japonských škôl manažmentu, ktoré sú hlavne pod vplyvom konfucianizmu, šintoizmu a budhizmu. Konfucianizmus sa zameriava na zladenie záujmov jednotlivca a spoločnosti, pričom ustanovuje spoločenské normy. Hlavnú funkciu má rodina, v ktorej majú byť hierarchické a zároveň harmonické vzťahy. Táto filozofia sa preniesla do japonských firiem, ktoré sa chápu ako rodiny. Konfuciánskú filozofiu reprezentuje škola založená E. Šibusawom v období reforiem Meidži. Zásluhou tejto školy boli nové pojmy ako konkurencia, odbyt a podobne interpretované v súlade s tradičnou konfuciánskou filozofiou, čo umožnilo rýchly industriálny rozvoj Japonska. Medzi ďalšie školy zaraďujeme napr. náboženskú školu alebo aj bližšie neklasifikovanú školu , ktorá za svoje základné hodnoty považovala typický komercializmus a egoizmus. V tejto škole nachádzame prevažne malých obchodníkov a podnikateľov, nie veľmi zaťažených na dodržiavanie japonského tradicionalizmu.

Druhým zdrojom japonského manažmentu sú poznatky západných škôl manažmentu, najmä amerického. Školy manažmentu pochádzajúce zo západných krajín sú založené na prvkoch charakteristických západnú civilizáciu – racionalizmus, konkurencia, materializmus, individualizmus či kresťanstvo. Začiatok vplyvu západných škôl sa spája s F.W.Taylorom, predstaviteľom klasickej teórie manažmentu, ktorého kniha Princípy vedeckého riadenia bola v roku 1912 vydaná v Japonsku. Medzi najvýznamnejších odborníkov, ktorí vplývali na japonský manažment zaraďujeme Williama Deminga a Jospeha Jurana a Petera Druckera. Títo odborníci naučili Japoncov riadeniu kvality či organizovať výrobu.

Japonský manažment, ako už bolo spomínané, je ovplyvňovaný mentalitou a výchovou samotných Japoncov a tieto činitele sú jednými zo základných princípov, ktoré sa vo významnej miere podieľajú na formovaní charakteristických čŕt japonského spôsobu riadenia. V mojej práci príkladmo uvediem gambare, kaizen, charakteristické črty japonských zamestnancov a snaha mať čo najväčší podiel na trhu.

Za prvý princíp môžeme považovať tzv. gambare . Táto japonská vlastnosť pochádza z čias samurajov a voľne by sme ju mohli charakterizovať ako „držať sa zubami nechtami“. Na prvý pohľad sa nám môže javiť ako veľmi užitočná vlastnosť, avšak pri jej bližšom pochopení to už nie je až také pozitívne. V praxi sa totiž často stáva, že japonskí manažéri sa tejto vlastnosti držia zubami nechtami, nehľadiac na rastúce výdavky ich podnikov (napr. na rozširovanie výroby). Jej pozitívom je schopnosť stmeliť robotníkov v továrňach a poháňať ich v ich úsilí pracovať, čo najlepšie.

Druhým princípom je využívanie metódy kaizen . Využívať sa začína po druhej svetovej vojne a úzko súvisí so snahou o zvyšovanie kvality výrobkov. Japonci sa rozhodli do uplatňovania tejto metódy zapojiť samotných pracovníkov tovární a tak robotníci zakladali tzv. krúžky kontroly kvality a predkladali zlepšovacie návrhy a ak tieto boli skutočne užitočné, tak sa uplatňovali v praxi. Na začiatku tieto krúžky kvality vznikali samovoľne. Postupom času sa začala vytrácať dobrovoľnosť pri ich zakladaní a vstupovaní do nich a účasť v nich sa stala povinnou. Členovia museli byť aktívni a za svoju účasť boli ohodnocovaní vedúcim krúžku. Dokonca boli stanovené kvóty pre predkladanie zlepšovacích návrhov. A prečo sa spočiatku dobrovoľná činnosť zmenila na činnosť povinnú? Zrejme to súvisí s princípom gambare, ktorý v kombinácii s princípom kaizen, vyúsťuje až do absurdnosti – niektoré japonské spoločnosti vyhlásili, že prinesú 1000 zlepšovacích návrhov na jedného zamestnanca za rok a že väčšinu aj zrealizujú.

Za tretí princíp môžeme označiť harmóniu (wa) a lojalitu (chusei-shin). Tieto sú používané pri výbere nových pracovníkov do podniku a často sa stáva, že sa nachádzajú na najvýznamnejších miestach v podniku vo forme hesiel a nápisov. Vlastnosti, ktoré sa zamestnávatelia snažia vštepiť svojim zamestnanom sú v istom zmysle pozitívne, ale na druhej strane spôsobujú v podniku akúsi letargiu, ktorá otupuje tvorivé schopnosti zamestnancov a ich predstavivosť. Najhoršie však je, že vedúci pracovníci si za svojich zástupov hľadajú prevažne slabších a servilných jedincov, ale budú títo schopní viesť podniky aspoň tak úspešne ako ich predchodcovia?

Snaha získať čo najvyšší podiel na trhu za každú cenu je štvrtým princípom a je prepojená s princípom gambare. Japonské spoločnosti sa oproti spoločnostiam západných štátov snažia ani nie tak o zisk ako o podiely na trhu. Snaha zväčšiť si podiel na trhu je ich prvoradým cieľom. Miera zisku podnikov v Japonsku je naozaj veľmi nízka a podľa Jona Woronoffa „asi polovica japonských spoločností nevykazuje zisky vôbec žiadne!“ Japonci svoju taktiku vysvetľujú tak, že vyšší podiel na trhu umožňuje rozšíriť výrobu a tým znížiť náklady na výrobnú jednotku a v konečnom dôsledku sa celková úroveň príjmov podniku zvýši. Túžba po ovládnutí trhu doháňa firmy do nikdy nekončiaceho konkurenčného zápasu, ktorý niekedy vyústi až do kato kyoso , kde je všetko povolené a nehľadí sa tu ani na náklady tohto boja.

Vybrané oblasti manažmentu

Oblasti manažmentu, ktoré budú predmetom ďalšej časti mojej práce by som rozdelil do nasledujúcich okruhov:
a)technologický (v továrni),
b)administratíva,
c)personalistika,
d)rozhodovací proces.Technologická oblasť v manažmente

Riadenie tovární je oblasť manažmentu, v ktorej sa japonskí manažéri ukazujú ako skutoční odborníci. Pri výstavbe tovární je možné pozorovať snahu začať stavať na zelenej lúke. V časoch po druhej svetovej vojne to bolo vcelku logické, pretože drvivá väčšina vtedajších priemyselných podnikov bola zničená. Tento trend pretrváva aj v súčasnosti. Veľký dôraz sa kladie na rozsah výroby, pričom sa tým sleduje cieľ zníženia nákladov na jednotku výroby práve vďaka veľkým výrobným množstvám. Bohužiaľ, pod vplyvom princípu gambare len veľmi málo spoločností určuje rozsah výroby na základe racionálnych kritérií, čo neskôr spôsobuje problémy s odbytom výrobkov a podobne. Vnútro japonských tovární je dokonale usporiadané, všetko je rozložené tak, aby to napomáhalo uskutočňovať pracovníkom prácu efektívne. Práca japonského robotníka je pritom rozkúskovaná na sekundu presne a všetky ich pohyby sú takisto bedlivo analyzované s jediným cieľom – zvýšenie efektivity. Vybavenie japonských tovární je býva veľmi moderné a výkonné, pričom Japonci dosahujú veľmi vysoký stupeň automatizácie práce.

Pri riadení produkčnej časti podniku je veľmi dôležité, akým spôsobom sú organizované dodávky materiálu a zásob. Keďže pozemky v Japonsku nie sú práve najlacnejšie, snažia sa v Japonsku šetriť miestom všade, kde sa len dá. Aj vďaka tomu sa tu uplatňuje systém JIT (just in time; práve na čas), ktorý „sa charakterizuje ako produkt japonských firiem, pretože obsahuje veľa prvkov orientálnej životnej a pracovnej filozofie.“ Systém JIT však Japonci prevzali od Američanov, konkrétne M. Jurana. JIT je logistická metóda, ktorej základom je preprava v požadovanom čase, na požadované miesto a v požadovanej kvalite a používa sa pri hromadnej výrobe, resp. opakovanej veľkosériovej výrobe. Používaním JIT dokázali japonské podniky ušetriť rozsiahle priestory, ktoré by inak museli používať na skladovanie. Avšak uvedená skutočnosť existuje na úkor dodávateľských firiem, ktoré musia udržovať svoje dopravné aj výrobné prostriedky neustále v pohotovosti, aby dokázali vyhovieť aktuálnym požiadavkám svojich zákazníkov.

Administratíva

Na základe toho, že vieme, ako precízne a účelne sú zariadené japonské továrne, by sme mohli predpokladať, že rovnakým spôsobom bude organizovaná oblasť administratívy. Pravdou je, že je tomu presne naopak. Existuje tu značná chaotickosť pri vnútornom vybavení kancelárií, ktoré je navyše dokonca aj nedostatočné v mnohých prípadoch. Chaos vládne aj pri pokuse zistiť, kde sa niekto nachádza, lebo často sa stáva, že úradník (sarariman) si niekam odbehne a nikto nevie kam šiel a kedy sa vráti. V administratívnej oblasti panuje nízka produktivita práce aj kvôli prebytkom zamestnancov, ktoré sú spôsobované spôsobom náboru nových pracovníkov. Kým v západných spoločnostiach sú v prvom rade stanovené isté pracovné pozície a až následne prijímaní zamestnanci, tak v Japonsku podniky každoročne prijímajú nových zamestnancov a po ich prijatí ich prideľujú do jednotlivých kategórií a všetkých prebytočných zamestnancov umiestňujú do odbytového oddelenia, lebo v Japonsku platí, „čím viac odbytového personálu, tým lepšie.“ Takisto na produktivitu pôsobí neexistencia definície práce pre jednotlivých administratívnych pracovníkov, pričom neexistencii popisu náplne práce jednotlivých zamestnancov dopomáha aj rotácia funkcií. Aj vedúci pracovníci jednotlivých oddelení firmy často postrádajú dostatočný stupeň kvalifikácie a ich hlavnou úlohou nie je dávať príkazy a sledovať ako sa plnia, ako je to u ich kolegov v Európe či Amerike, ale majú za úlohu udržiavať morálku a nadšenie pre spoločnú vec.

Personálny manažment

Zdroj pracovných síl pre tradičný priemyselný podnik sú tri základné skupiny ľudí. Prvú skupinu tvoria absolventi základných a stredných škôl, ktorí sú umiestňovaní na robotnícke pozície. Druhou skupinou sú absolventi vysokých škôl, z ktorých sa stávajú úradníci a manažéri. Tretiu skupinu tvoria pracovníci iných firiem. Firmy sa snažia, čo najviac zamestnávať čerstvých absolventov, ktorí majú najnižšie mzdové nároky, čo súvisí s japonským systémom celoživotného zamestnania a odmeňovania, o ktorých budeme písať neskôr.

Základnými kritériami pre výber zamestnanca sú jeho harmónia a lojalita a pri vzdelaní nie je dôležitá špecializácia, pretože „každá firma po prijatí nového zamestnanca za člena spoločnosti ho pripravuje po odbornej stránke podľa svojich potrieb.“ Je zaujímavé podotknúť, že kým na západe pracovník nastupuje do firmy na určitú pracovnú pozíciu, tak v Japonsku nastupuje do práce preto, lebo chce pracovať v konkrétnej firmy.

Typické pre japonský manažment je celoživotné zamestnávanie a s ním úzko súvisiaci systém odmeňovania a kariérny rast. Tieto inštitúty sa uplatňujú iba pri mužských zamestnancoch, ktorým firma poskytla status permanentného zamestnanca. Cieľom je upevniť lojalitu zamestnanca k podniku. Služobný rast a odmeňovanie sa nedejú na základe dosiahnutých pracovných výkonov, ale na hlavným ukazovateľom v týchto oblastiach je vek. Čím je vyšší, tým lepšie pre zamestnanca. Aspoň pre niektorých teda, lebo podniky sa snažia zamestnancom, ktorí dosiahli vyšší vek (okolo 50-55 r.), dať výpoveď, alebo ich prinútiť, aby sami odišli. Pouzžívajú napríklad zlaté podanie ruky, čo je odmena pri odchode, ktorá umožňuje odísť s hrdosťou, ale bez práce. V horších časoch sa využíva tzv. poklepanie po ramene, ktoré poskytuje zamestnancovi skromnú prémiu a dôstojný odchod z práce. Ak zamestnanec nepochopí, čo sa mu snaží zamestnávateľ týmto spôsobom naznačiť, tak sa mu veľmi ľahko môže stať, že bude premiestnený do nejakej vidieckej, prípadne zámorskej pobočky spoločnosti, čo môže byť spojené so zmrazením alebo znížením mzdy. Dôvodom motivujúcim zamestnávateľov k tomuto správaniu je systém odmeňovania, ktorý zaručuje starším zamestnancom vyššie mzdy, hoci ich výkonnosť je nižšia.

Hoci mnohé podniky by chceli pokračovať v tradíciách, väčšina sa zhoduje v tom, že nie je možné zotrvať na mzdovom systéme podľa veku a na praxi celoživotného zamestnania.

Z výsledkov prieskumu je zrejmé, že japonské spoločnosti sa snažia o reformu celoživotného zamestnávania a takisto chcú, aby boli odmeny a a služobný postu viazané na schopnosti a nie na vek zamestnanca. Tento trend je ovplyvnený skutočnosťou, že japonská spoločnosť starne a „nástupom dlhej recesie hospodárstva v dôsledku kolapsu bublinovej ekonomiky v 90. rokoch nastala v japonskej spoločnosti a hospodárstve nová éra vývoja,“ ktoré sú spojené aj so zmenou životného postoja predovšetkým mladej generácie, ktorá odmieta odmeňovanie podľa veku a neprejavuje už takú mieru lojality k podniku, ako to bývalo kedysi.

I keď trend vývoja je určený s cieľom reformovať súčasný systém, tento je ešte stále využívaný a miestami sa z neho stáva honba za titulmi, a preto sú japonské podniky nútené udeľovať svojim zamestnancom rôzne druhy titulov, hoci tie samé o sebe nemusia znamenať zvýšenie platu či kariérny rast. Napriek uvedeným skutočnostiam, zabudnúť, že niekto ma nejaký titul sa môže vypomstiť. Podriadení musia svojich nadriadených oslovovať patričným spôsobom a používať pri tom zdvorilostné frázy. Osoby vo vedúcich pozíciách sú zase nútené k rôznym vzájomným úklonom, či šúchaniu nohami, čo všetko pripomína časy vlády samurajov.Rozhodovací proces

Pod pojmom rozhodovanie v Japonsku sa rozumie tzv. ringi seido systém. Podstatou systému ringi je obeh dokumentu (ringisho) pre vyjadrenie zhody, či nesúhlasu smerom zdola hore. Využíva sa ak má nejaký vedúci pracovník nižšej úrovne dobrý nápad alebo chce riešiť určitý problém. Zostaví teda dokument, ktorý putuje cez jednotlivé oddelenia, ktorých sa problém dotýka, pričom nikde nie sú formálne dané cesty, ktorými by mal dokument prejsť až sa dostane k príslušnému kompetentnému pracovníkovi prípadne i k prezidentovi spoločnosti, ktorý ho môže, ale nemusí schváliť. Väčšinou je však schválený, lebo pri prechode dokumentu cez jednotlivé oddelenia s ním museli súhlasiť mnohí vedúci týchto oddelení. Celá procedúra sa končí doručením schváleného ringisho späť tam odkiaľ vzišiel a jeho následnou implementáciou. Procedúra ringi seido je značne demokratická, lebo umožňuje účasť zamestnancov na rozhodovaní firmy, využíva brainstorming (otvorenú myseľ a nápady), iniciatívu jednotlivých zamestnancov a prispieva aj k výmene informácii v rámci firmy a posilňovaniu vnútornej harmónie medzi zamestnancami a firmou.

Ringi systém má samozrejme aj svoje nedostatky. Jeho hlavným záporom je nízka flexibilita a operatívnosť v rozhodovaní, ktorá je potrebná v istých situáciách. Japonský manažéri uskutočňujú isté rozhodnutia aj individuálne a to hlavne v prípadoch, ktoré sa dotýkajú vyšších strategických úrovní, alebo keď treba rýchlo urobiť zásadné rozhodnutie napr. ak príde na trhu k neočakávanej situácii. Systém má vysoké informačné a komunikačné náklady a takisto nezakladá osobnú zodpovednosť za prijaté rozhodnutie, ale toto je považované za kolektívne, a preto nemožno zaň nikoho trestať. Niektoré japonské firmy sa pre uvedené nedostatky rozhodli systém ringi modifikovať napríklad:

a)zjednodušovaním obehu dokumentu,
b)rozšírením oblastí rozhodovania, kde sa nemusí ringi systém nutne využívať,
c)zapojením odborníkov do posudzovania ringisho.

Tieto zmeny sa dotýkajú predovšetkým formálnej stránky ringi systému, nie však jeho základných zásad – participácie a dôraz na zásadnú zhodu všetkých, ktorí sa podieľajú na realizácii a tvorbe rozhodnutí.

Existuje aj obrátená verzia ringi systému, zhora nadol, pri ktorej iniciatíva vychádza od vyššie postaveného pracovníka smerom k nižším oddeleniam. Návrh po posúdení príslušnými oddeleniami ide späť ku svojmu iniciátorovi a tam je buď relatívne potvrdený alebo zamietnutý.

V procese rozhodovania sa ešte môžeme stretnúť s nemawashi – podporou určitých činností alebo vymýšľanie neformálnych prístupov, ktoré môže vyústiť do zvolania schôdze, na ktorej sa o uvedenom bude diskutovať a zúčastnení sa budú snažiť prijať rozhodnutie na základe ich zhodného spoločného postoja. Avšak stáva sa, že schôdze sa zvolávajú bez určitého dôvodu, iba s cieľom zlepšiť vnútropodnikové osobné vzťahy. Podľa údajov Japan Managment Association japonskí manažéri trávia 40 % ich času na rôznych schôdzach.

Celkovo môžeme charakterizovať proces rozhodovania ako značne rozptýlený i keď aspoň navonok demokratický, v ktorom sa vyskytujú značne samostatné skupiny zamestnancov, ktoré sú nie vždy ochotné podrobiť sa spoločným postupom a tým predlžujú celý priebeh rozhodovania.

Porovnanie japonského a amerického manažmentu

JAPONSKO                                                                AMERIKA

Kolektivizmus                                                            Individualizmus
Celoživotné zamestnanie                                            Neexistencia celoživot. zamestnania
Mzdy a služobný postup podľa veku                             Mzdy a služobný postup podľa schopností
Statusový systém, hierarchia                                      Neexistencia prísnej hierarchie
Odbyt na trhu –cieľ podnikania                                   Zisk – cieľ podnikania
Právomoc a zodpovednosť nie je špecifikovaná            Právomoc a zodpovednosť je špecifikovaná
Podnikové odbory                                                      Odborové organizácie, ktoré podliehajú odb. ústredniam
Financovanie úvermi                                                  Firmy sú v menšej miere závislé od banky
Systém riadenia zdola hore                                         Systém riadenia zhora dole

Záver

Japonci, ktorých krajina bola po druhej svetovej vojne znivočená početnými náletmi spojeneckých bombardérov a dokonca aj dvomi útokmi pomocou jadrových bômb, sa za polstoročie dokázali stať jedným z najprosperujúcejších národov sveta. Využívajúc pritom charakteristické vlastnosti im vlastné a rovnako dobre aj skúsenosti zahraničných krajín.

Štýl ich manažmentu, vychádzajúci z histórie a kultúry, je veľmi podnetný pre ďalšie podrobnejšie štúdium. Príkladom môže byť ich princíp celoživotného zamestnávania, ktorý dáva zamestnancom istotu, ale nesmie sa používať iba naoko, aby sa potom, keď je už človek starší, firma snažila odsunúť ho na vedľajšiu koľaj. Firmy sa výrazným spôsobom starajú o osobný život svojich zamestnancov. Poskytujú im ubytovanie a ďalšie výhody napr. podnikové večierky, výlety, či pôžičky rôzneho charakteru.

Zaujímavý je takisto systém riadenia – ringi seido, ktorý naozaj vzbudzuje dojem demokracie pri rozhodovaní a možnosť zapojenia do tohto procesu aj pre nižšie triedy zamestnancov.

Nedá mi ale nespomenúť, že existujú aj značné rezervy, či už pri využívaní práce žien, ktoré zatiaľ vôbec nemôžu dosiahnuť pozíciu stáleho zamestnanca, alebo značne nadpočetné stavy pracovníkov v administratíve, ktorí dokonca nemajú často ani určenú náplň ich práce.

Metódy manažmentu, ktoré som popisoval vo svojej práci sa používajú vo veľkých firmách. V tých malých sú často horšie podmienky ako v tých veľkých, často tu neexistujú ani odbory a celkový štýl riadenia pripomína skôr západný systém.

Myslím si, že japonský manažment môže byť v mnohých ohľadoch prínosom pre Európu a Ameriku a zároveň, že Japonci sa môžu ešte stále učiť isté veci od nás. V nadväznosti na neustále rastúcu mieru globalizácie a prepájanie ekonomík jednotlivých krajín je kombinácia oboch systémov a využívanie toho najlepšieho, čo každý z nich ponúka, tou najlepšou cestou pre každého, kto chce v oblasti manažmentu pôsobiť.

	Tento článok bol vytlačený zo stránky https://referaty.centrum.sk